Par Gaëtan De Moncuit
En matière d'ABM, il existe des méthodes et des stratégies, mais il est aussi important d'échanger autour des bonnes pratiques de ceux qui le vivent au quotidien. C'est la raison pour laquelle nous avons souhaité donner la parole à deux experts de l'ABM en France. Un échange vif et passionnant autour des meilleurs moyens de penser ABM au niveau stratégique, éviter les erreurs les plus courantes et mettre son organisation en ordre de marche pour une exécution sans faute.
Jean-Marc Aimé est Directeur Associé d'ABM FACTORY, et Emmanuel Obadia a été vice-président du marketing chez Oracle pour la région EMEA afin d'accélérer la transformation du marketing SaaS pour soutenir le leadership d'Oracle Enterprise Applications sur le cloud, avant de devenir Sr. Advisor, mentor, coach, consultant et conférencier.
Est-ce que l'ABM est une pratique bien ancrée aujourd'hui en France ?
Emmanuel Obadia : « Je dirais que beaucoup de directeurs commerciaux connaissent le terme, mais pas forcément les détails de ce que cela implique. De mon expérience, les commerciaux n'ont pas une grande culture marketing. Or, le M de ABM, c'est bien le mot "marketing", et cela peut apporter une certaine confusion, car l'ABM ce n'est pas que du marketing sur les comptes clés. C'est une démarche de transformation qui prend du temps, qui doit se construire étape par étape. On est plus dans un marathon que dans un sprint ! En fait, les marketeurs et les commerciaux doivent co-construire la démarche ABM. C'est-à-dire s'asseoir ensemble et échanger pour trouver des solutions afin de mieux travailler les comptes et pour les marketeurs s'intéresser aussi au closing. Pour y parvenir, il existe beaucoup de contenus disponibles en ligne, mais le processus d'acculturation peut prendre du temps. En faisant appel à un conseil extérieur, on s'appuie sur l'expérience de quelqu'un qui connait les erreurs à éviter et les bonnes pratiques à répliquer. Dans une vision traditionnelle de la génération de la demande, on raisonne avec un funnel linéaire. Or, le comportement des acheteurs B2B a totalement changé et est devenu imprévisible. C'est justement là où l'ABM vient apporter une forte valeur ajoutée. Dans une stratégie de marketing classique, c'est 20% de stratégie et 80% d'exécution. Avec l'ABM, c'est 60% de stratégie et 40% d'exécution. »
D'un point de vue stratégique, quelles sont les particularités de l'ABM ?🤔
Jean-Marc Aimé : « Beaucoup savent à présent que l'ABM n’est pas que du marketing ! Mais peu ont pris la mesure du fait que c'est un réel plan de transformation stratégique qui remet beaucoup de choses en question. Ainsi, on bouscule les plans des commerciaux qui auparavant géraient 50 ou 60 comptes en leur disant de se concentrer sur 7 ou 8 comptes. Dès lors, les questions qui se posent sont toujours les mêmes : comment faire pour atteindre les objectifs dans ce cadre ? Comment s'organiser avec le marketing ? Quels sont les outils à utiliser ? L'ABM impose souvent une logique de formation et d'accompagnement, car on bouscule également leur organisation et leurs approches commerciales. C’est de la conduite du changement. Il faut être avec des gens qui y croient vraiment. Il faut éviter les guerres de territoires internes et les silos. Il faut faire converger les dynamiques et ne pas fracturer le management. Si on est sur une décision descendante où le grand patron impose l'ABM et veut des résultats rapides, alors que les équipes ne sont ni prêtes, ni consultées, ni formées, c'est très difficile à mettre en place. »
En termes de mise en œuvre, comment voyez-vous les choses ?👀
Jean-Marc Aimé : « Je travaille souvent avec des projets pilotes avant de déployer la stratégie sur l'ensemble des comptes. Il faut souvent 8 à 12 mois pour faire la démonstration de l'efficacité de l'ABM et ainsi embarquer tout le monde à plus grande échelle. Ce temps est nécessaire pour aligner les équipes, et surtout pour accompagner la transformation et le changement, notamment dans le cadre des ruptures dans les habitudes de fonctionnement. »
Avez-vous un exemple précis en tête ?🧠
Jean-Marc Aimé : « Avant de passer à l'ABM, les commerciaux ont souvent 50 ou 100 comptes à gérer qui sont traités superficiellement. Ils connaissent deux ou trois interlocuteurs et tentent d'imposer un produit. Or, l'ABM impose de partir des “pain points“ des clients et de parler de solutions - et non plus de produits - avec des entreprises où le processus d'achat en B2B peut aller jusqu'à 18 ou 20 personnes. Cette transformation commerciale impose de rentrer en profondeur dans les détails de chaque compte pour ne pas traiter uniquement avec les contacts habituels des commerciaux et être présent bien en amont de l’appel d’offres. Selon la nature des produits ou services commercialisés, on peut adresser des fonctions très variées comme la direction marketing, la direction de la transformation digitale et de l'innovation, le DRH ou encore les responsables du développement durable…, avec à chaque fois, un discours personnalisé selon les problématiques de ces personnes qui jouent un rôle direct ou indirect dans la décision d'achat. »
Sur quel KPI se baser en ABM ?
Emmanuel Obadia : « Je pense qu'il faut tenter et expérimenter. Lorsque je travaillais chez Oracle, nous avons mis en place un nouvel indicateur baptisé le propensity index, ou PI Index. Le but était de déterminer la propension d'achat des comptes que nous ciblions et qui se comptaient en dizaines de milliers sur la zone Europe et Moyen-Orient. À la fin de l'année, nous avons analysé 11000 opportunités et mis en évidence que sur les comptes qui disposaient d'un PI Index élevé, les commerciaux convertissaient 2 fois plus et le panier moyen était 2 fois et demie plus important. Ce simple exemple souligne qu'il est important de choisir les bons KPI selon la stratégie et les objectifs de l'entreprise. Des KPI, il peut y en avoir des centaines, car tout ce qui se mesure peut se transformer en KPI. »
Michel Brebion, CEO Yumens BtoB (ex-Winbound) et éditeur du podcast ABM Expérience, conseille de constituer une équipe dédiée « team ABM ». Quelle équipe faut-il constituer pour un ABM réussi ?👩🏼🤝🧑🏻👩🏼🤝
Jean-Marc Aimé : « Cette question est liée à la culture de l'entreprise et mon rôle en tant que consultant est justement de composer avec les contraintes opérationnelles existantes. La feuille blanche n’existe pas dans l’entreprise et il faut faire avec les talents et les ressources présents. Ce qui compte, c'est la volonté de l'équipe, la diversité des compétences, et l'aplanissement des silos qui suscite des enjeux de pouvoir interne, sans oublier l'implication de la direction générale pour faire avancer les choses et trancher lorsque c'est nécessaire. Dans une logique de pilote, nous travaillons donc avec des profils aussi divers que des data analysts, des créateurs de contenus, des marketeurs qui maîtrisent les outils de sales automation, des Sales Development Representatives (SDR), des Key Account Managers (KAM), etc. Enfin, il est obligatoire d'avoir en interne un sponsor du projet ABM. C'est une personne qui joue le rôle de porte-drapeau pour s'assurer que les choses avancent bien. Si on ne met pas la pression dans la durée, le projet retombe assez vite, et les anciennes habitudes se remettent en place. Intellectuellement, l'ABM est assez simple et rapide à comprendre. Ça peut prendre un mois pour former et acculturer une équipe sur le sujet. »
Il n'y a donc pas une personne plus importante que l'autre dans une équipe ABM ?
Jean-Marc Aimé : « Au-delà du sponsor interne du projet, tout le monde a un rôle à jouer et c'est l'équipe qui doit compter avant tout pour générer des synergies à forte valeur ajoutée. Néanmoins, je dois dire qu'un rôle me semble plus stratégique que les autres. C'est celui du SDR. C'est un poste qui n'existe pas toujours dans les entreprises où l'on intervient et qu'il est nécessaire de créer par recrutement externe, interne, ou par formation sur les équipes en place. Le SDR constitue le trait d'union entre marketing et commercial. Il veille sur les comptes qu'il suit, il contribue à l'enrichissement de la connaissance client, il participe au déclenchement des campagnes, etc. »
Quelles sont les étapes clés en termes de conception stratégique ?
Emmanuel Obadia : « Il y en a quatre. La première, c'est de savoir quel compte cibler et quels sont les contacts importants. La deuxième, c'est de trouver les insights pour personnaliser l'engagement. La troisième, c'est d'orchestrer la campagne avec les marketeurs et les commerciaux dès le début. Enfin, la dernière consiste à mesurer et ajuster en continu les actions entreprises. En plus de ces quatre étapes, il est indispensable d'avoir une bonne gouvernance sur la manière dont on gère son marché. Le meilleur exemple est de savoir sur quels critères est décidé l'attribution des comptes dans le tiers 1to1, 1toFew, ou 1toMany. La gouvernance ABM doit donner et maintenir le cap au niveau stratégique, et éviter que le bateau ABM ne change de direction à chaque fois qu'un nouveau venu rejoint l'équipe. L'ABM est une stratégie de long terme, et il faut l'accepter pour éviter de prendre trop de raccourcis sous peine d'appauvrir son approche et de passer à côté des comptes clés vraiment importants pour l'entreprise. »
Comment appréhender la question des données dans l'ABM ?
Jean-Marc Aimé : « Il y a bien sûr les données existantes sur le marché mais il est souvent nécessaire de les compléter avec une démarche d'intelligence économique, et c'est un vrai outil de développement pour les entreprises. Au sein des comptes cibles, il est nécessaire de recueillir toutes les données utiles pour matérialiser le processus décisionnel et identifier les fonctions clés qui n'intègrent d’ailleurs pas forcément que des directeurs. Je me souviens d'un client chez qui les secrétaires et assistants de direction jouaient un rôle dans la décision finale par exemple. Les données quantitatives et qualitatives fiables, doivent nous permettre d’identifier les informations qui s'intègrent dans le parcours client, les points de friction, les motivations, et les enjeux. Une fois que la machine est en place, il n'y a plus qu'à la nourrir avec des données qui peuvent provenir de partenaires spécialisés ou de ses propres outils (CRM, sales automation, réseaux sociaux, etc.). On peut aussi fabriquer soi-même la donnée. Je me souviens d'un cas où nous avons cartographié les différentes implantations client à l'échelle européenne, en vérifiant sur Google Maps si tel lieu est une usine ou des bureaux, par exemple. La finesse de la démarche de data intelligence et d'acquisition de la donnée stratégique est souvent ce qui fait qu'une stratégie d'ABM peut réussir ou non. »
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